Наша компания Kaizen успешно реализовывает проекты с 2020 года, и несмотря на богатое портфолио, отличную репутацию и большой спрос на наши услуги, как и у любой компании, наш производственный цикл тоже имеет слабые места.

У Kaizen не было четко выстроенной системы контроля качества и нам необходимо было ее создать. Но для этого нужно было и много дополнительного времени, чтобы создать и запустить в работу эту систему.

Это эффективная часть системы контроля качества в компании. Представляет он из себя группу сотрудников, периодически собирающуюся в своё личное вне работы время для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем и возможностей. Это могут быть и про качество работы, её объем, издержки, оценку и другие вопросы. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется японцами как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников.

Идей работы кружков качества несколько:

[1] Они вносят значимый вклад в улучшение и развитие работы предприятия

[2] Кружки позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы и создают между всеми членами кружка отношения, основанные на уважении и взаимопонимании

[3] Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей сотрудника

Первые собрания по кружкам качества проводились 2 раза в неделю. Сотрудники разных должностей и ранга на добровольной основе встречались по вторникам после работы и по четвергам до работы. Длительность кружков на тот момент составляла 45 минут.

Идей работы кружков качества несколько:

[1] Они вносят значимый вклад в улучшение и развитие работы предприятия

[2] Кружки позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы и создают между всеми членами кружка отношения, основанные на уважении и взаимопонимании

[3] Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей сотрудника

После первых встреч мы создали несколько правил, чтобы такие мелкие проблемы больше не возникали:

[1] Директор компании не должен посещать кружки качества, руководители могут

[2] Если сотрудник пропустил одну встречу кружков, то на второй он не имеет право голоса

[3] Во время встречи если участник критикует что-либо, необходимо предложить свою альтернативу решения

А спустя уже 2−3 недели мы разработали принципы работы кружков качества. Если изначально есть 10 стандартных принципов, то мы их проработали, поняли, что нам подходит, а что нет и добавили свое. Сейчас эти принципы выглядят так:

Кроме того, мы решили назначить председателя, секретаря и модератора. Председатель ведет кружки качества по диаграмме Исикавы, секретарь записывает протокол и рассылает участникам после встречи, а модератор следит за временем высказываний участников.

Через месяц мы уже перешли на собрания раз в неделю, а еще через месяц, когда вся команда обучилась и поняла как работают кружки, мы перешли на встречи 1 раз в 2 недели. Именно в таком формате кружки качества и продолжают работать в нашей компании.

Вот, как выглядит каждое собрание кружков качества на данный момент:

[>] Сбор актуальных проблем.

[>] Выбор проблемы для решения.

[>] Генерация идей, как решить заявленную проблему. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.

[>] Краткое обсуждение каждой идеи на предмет её реалистичности.

[>] Глубокий анализ возможных методов решения выбранной задачи.

[>] Подведение итогов занятия кружка.

Все проблемы в рамках кружков качества разбирались по этой диаграмме. Так как у нас сфера услуг, то у нас диаграмма Исикавы разбиралась по фреймворку 7Р — product, price, place, promotion, process, physical evidence.

Диаграмма причины-следствия Исикавы (Cause-and-Effect-Diagram, «рыбья кость», «рыбий скелет») — это графический метод анализа и формирования причинно-следственных связей в форме рыбьей кости для определения причин проблемы. Именно ее мы используем, чтобы понять источник возникновения той или иной проблемы

После пары месяцев работы кружков качества осенью 2022 года мы выявили проблемы сниженной эффективности и некачественного продукта:

[1] плохая погружаемость в проекты

[2] исполнители не несли ответственность за конечный продукт

[3] медленная скорость выполнения

Для решения этой проблемы нам нужно было менять структуру работы компании — уйти от бюрократизма и создать гибкую методологию управления.

После презентации новых идей и предложений генеральному директору, было принято решение пересмотреть структуру компании. Вследствие решения в компании появился head of product, который являлся заказчиком и управлял сроками через проектный офис. И отдельно была создана арт-студия без руководителей (только тимлиды) для гибкости и удобной работы исполнителей. Были сформированы рабочие группы по каждому проекту, где каждый мог доносить свое видение, все обменивались информацией и погружение в проекты в разы улучшилось. Это повлияло не только на качество самих продуктов, но и на скорость. Проекты стали закрываться на 25%-30% быстрее, чем было до реорганизации.