Как оценить прибыльность вашего бизнеса при разработке стратегии бренда, особенно если вы гуманитарий и не дружите с математикой? Спокойно, все не так сложно — нам на помощь придет юнит-экономика, разработанная специально для быстрой оценки перспективности стартапов. Хорошая новость в том, что эта модель достаточно проста в освоении. Плохая новость — считать все-таки придется.
Tyler Franta (Unsplash)
Все начинается с рынка
Для чего вообще нужна экономика при разработке стратегии бренда? Казалось бы, где брендинг, а где экономика? Все очень просто: если вы предлагаете заказчику «бренд-стратегию», но эта стратегия заведомо будет убыточной, то вы занимаетесь профанацией. Брендинг — это не придумывание офигительных идей, а комплекс мероприятий, включающих стратегическое планирование, продуктовую модель и комплексную аналитику.
Поскольку мы говорим об экономике и о деньгах, то все начинается с рынка — с того места, где эти деньги, собственно говоря, водятся. Благодаря этому мы понимаем, о каких именно деньгах идет речь. Здесь нам необходимо разобраться с несколькими базовыми понятиями:
• PAM (Potential Available Market) — потенциальный объём рынка;
• TAM (Total Addressable Market) — общий объём целевого рынка;
• SAM (Served/Serviceable Available Market) — доступный объём рынка;
• SOM (Serviceable & Obtainable Market) — реально достижимый объём рынка.
Что это означает? Потенциальный объем рынка (PAM) — это глобальный рынок, который описывается в аналитических отчетах. Как правило, и оценка этого показателя берется из профессиональных отчетов, подготовленных серьезными исследовательскими компаниями. Это все деньги, которые вертятся в данной нише.
Общий объем целевого рынка (TAM) позволяет понять, сколько людей объективно нуждаются в вашем продукте. При этом то, что они в нем нуждаются, вовсе не означает, что они могут его себе позволить. Чтобы оценить TAM, нужно понять, кому из людей и в каком объеме может быть в принципе нужен ваш продукт.
К примеру, в сфере недвижимости это те люди, которые потенциально заинтересованы в новом жилье. Чтобы узнать, сколько их в вашем регионе (объем того рынка, на котором вы работаете), нужно отталкиваться от социологии — из общей численности населения нужно вычленить тех, кто находится в платежеспособном возрасте и подходит под базовые социодемографические описания вашей ЦА.
Доступный объем рынка (SAM) — это фактический объем рынка, а точнее, количество тех людей, которые реально готовы купить ваш продукт. Действительно готовы купить и могут себе это позволить. Если TAM дает нам возможность оценить уровень потребности (какое количество вашего продукта в принципе может быть востребовано в рамках той географии, до которой вы можете дотянуться), то SAM помогает оценить уровень потребительской возможности (какое количество продукта физически может быть оплачено).
Здесь нам потребуется более детальная сегментация целевой аудитории с оценкой численности каждого из этих сегментов. Где взять эти цифры? Проводить исследования. Именно поэтому перед разработкой, собственно, бренд-стратегии мы обязательно закладываем этап исследований и аналитики.
Реально достижимый объем рынка (SOM) — это тот объем рынка, который ваша компания собирается занять, учитывая вашу стратегию и действия конкурентов.
К примеру, если вы строите несколько жилых комплексов, то общее количество квартир и их финансовый эквивалент и составит ваш SOM. А вот продадите вы все квартиры или нет – это отдельный вопрос, поэтому реально достижимый объем рынка и тот объем рынка, который вы по факту займете – это разные вещи.
Но как нам теперь оценить прибыльность вашего проекта? Здесь нам на помощь приходит юнит-экономика.
Юнит-экономика — это просто
Что же такое «юнит»? «Юнит» — это то, что мы собираемся масштабировать. Это может быть клиент, может быть контракт, может быть единица продукции, может быть человеко-час или что-то другое — является что-то юнитом или нет, зависит исключительно от вашей бизнес-модели. Здесь нужно ориентироваться на здравый смысл и особенности вашего бизнеса. Главное – выбрать единую точку отсчета, и уже относительно нее считать все показатели. Можно сказать, что юнит – это базовая генерирующая доход единица. На рынке недвижимости юнитом адекватно считать заключенный договор с клиентом.
Изначально юнит-экономика разрабатывалась для того, чтобы быстро оценить эффективность стартапов. Юнит-экономика отвечает на очень простой вопрос: зарабатываем мы на конкретном продукте, или нет. Для этого нужно посчитать, сколько денег мы потратили на привлечение клиента и сколько мы с него заработали.
Почему это важно? Предположим, у вас есть бизнес. Точнее, идея, которую вы превращаете в продукт и создаете бизнес. Но бизнес почему-то… не прет. Но вы не отчаиваетесь, потому что знаете, что в бизнес нужно просто побольше вложиться на старте, и уж тогда-то он точно «попрет». А если нет? Масштабирование убыточного продукта — это всегда масштабирование убытков. Юнит-экономика позволяет еще на старте определить, будет ли ваш продукт прибыльным.
Кстати, это актуально не только для стартапов — я помню достаточно ситуаций, когда собственники очень серьезных компаний вкладывали очень серьезные деньги в разработку и продвижение убыточного продукта, а когда становилось очевидно, что эти затраты не окупаются, они делали вывод, что… правильно — что в продукт нужно ввалить еще больше денег. Чтобы не попадать в подобные ситуации, мы все проверяем с помощью понятных математических моделей.
Стоит сказать, что юнит-экономика — методика достаточно молодая и еще не вполне структурированная в плане методологии. Особенно в русскоязычном пространстве, где появились одновременно две методологические традиции — Ильи Красинского и Даниила Ханина. Поэтому если вы где-то увидите все то же самое, но описанное другими терминами, то это почти нормально.
Для чего вообще нужна экономика при разработке стратегии бренда? Казалось бы, где брендинг, а где экономика? Все очень просто: если вы предлагаете заказчику «бренд-стратегию», но эта стратегия заведомо будет убыточной, то вы занимаетесь профанацией. Брендинг — это не придумывание офигительных идей, а комплекс мероприятий, включающих стратегическое планирование, продуктовую модель и комплексную аналитику.
Поскольку мы говорим об экономике и о деньгах, то все начинается с рынка — с того места, где эти деньги, собственно говоря, водятся. Благодаря этому мы понимаем, о каких именно деньгах идет речь. Здесь нам необходимо разобраться с несколькими базовыми понятиями:
• PAM (Potential Available Market) — потенциальный объём рынка;
• TAM (Total Addressable Market) — общий объём целевого рынка;
• SAM (Served/Serviceable Available Market) — доступный объём рынка;
• SOM (Serviceable & Obtainable Market) — реально достижимый объём рынка.
Что это означает? Потенциальный объем рынка (PAM) — это глобальный рынок, который описывается в аналитических отчетах. Как правило, и оценка этого показателя берется из профессиональных отчетов, подготовленных серьезными исследовательскими компаниями. Это все деньги, которые вертятся в данной нише.
Общий объем целевого рынка (TAM) позволяет понять, сколько людей объективно нуждаются в вашем продукте. При этом то, что они в нем нуждаются, вовсе не означает, что они могут его себе позволить. Чтобы оценить TAM, нужно понять, кому из людей и в каком объеме может быть в принципе нужен ваш продукт.
К примеру, в сфере недвижимости это те люди, которые потенциально заинтересованы в новом жилье. Чтобы узнать, сколько их в вашем регионе (объем того рынка, на котором вы работаете), нужно отталкиваться от социологии — из общей численности населения нужно вычленить тех, кто находится в платежеспособном возрасте и подходит под базовые социодемографические описания вашей ЦА.
Доступный объем рынка (SAM) — это фактический объем рынка, а точнее, количество тех людей, которые реально готовы купить ваш продукт. Действительно готовы купить и могут себе это позволить. Если TAM дает нам возможность оценить уровень потребности (какое количество вашего продукта в принципе может быть востребовано в рамках той географии, до которой вы можете дотянуться), то SAM помогает оценить уровень потребительской возможности (какое количество продукта физически может быть оплачено).
Здесь нам потребуется более детальная сегментация целевой аудитории с оценкой численности каждого из этих сегментов. Где взять эти цифры? Проводить исследования. Именно поэтому перед разработкой, собственно, бренд-стратегии мы обязательно закладываем этап исследований и аналитики.
Реально достижимый объем рынка (SOM) — это тот объем рынка, который ваша компания собирается занять, учитывая вашу стратегию и действия конкурентов.
К примеру, если вы строите несколько жилых комплексов, то общее количество квартир и их финансовый эквивалент и составит ваш SOM. А вот продадите вы все квартиры или нет – это отдельный вопрос, поэтому реально достижимый объем рынка и тот объем рынка, который вы по факту займете – это разные вещи.
Но как нам теперь оценить прибыльность вашего проекта? Здесь нам на помощь приходит юнит-экономика.
Юнит-экономика — это просто
Что же такое «юнит»? «Юнит» — это то, что мы собираемся масштабировать. Это может быть клиент, может быть контракт, может быть единица продукции, может быть человеко-час или что-то другое — является что-то юнитом или нет, зависит исключительно от вашей бизнес-модели. Здесь нужно ориентироваться на здравый смысл и особенности вашего бизнеса. Главное – выбрать единую точку отсчета, и уже относительно нее считать все показатели. Можно сказать, что юнит – это базовая генерирующая доход единица. На рынке недвижимости юнитом адекватно считать заключенный договор с клиентом.
Изначально юнит-экономика разрабатывалась для того, чтобы быстро оценить эффективность стартапов. Юнит-экономика отвечает на очень простой вопрос: зарабатываем мы на конкретном продукте, или нет. Для этого нужно посчитать, сколько денег мы потратили на привлечение клиента и сколько мы с него заработали.
Почему это важно? Предположим, у вас есть бизнес. Точнее, идея, которую вы превращаете в продукт и создаете бизнес. Но бизнес почему-то… не прет. Но вы не отчаиваетесь, потому что знаете, что в бизнес нужно просто побольше вложиться на старте, и уж тогда-то он точно «попрет». А если нет? Масштабирование убыточного продукта — это всегда масштабирование убытков. Юнит-экономика позволяет еще на старте определить, будет ли ваш продукт прибыльным.
Кстати, это актуально не только для стартапов — я помню достаточно ситуаций, когда собственники очень серьезных компаний вкладывали очень серьезные деньги в разработку и продвижение убыточного продукта, а когда становилось очевидно, что эти затраты не окупаются, они делали вывод, что… правильно — что в продукт нужно ввалить еще больше денег. Чтобы не попадать в подобные ситуации, мы все проверяем с помощью понятных математических моделей.
Стоит сказать, что юнит-экономика — методика достаточно молодая и еще не вполне структурированная в плане методологии. Особенно в русскоязычном пространстве, где появились одновременно две методологические традиции — Ильи Красинского и Даниила Ханина. Поэтому если вы где-то увидите все то же самое, но описанное другими терминами, то это почти нормально.
Ben Allan (Unsplash)
Юнит-экономика: основные метрики
Основа юнит-экономики — это воронка продаж. У нас есть лиды, есть клиенты и есть конверсия. Это наш первый показатель: C (или CR). Считается конверсия очень просто: количество клиентов делим на количество лидов.
И у лидов, и у клиентов есть стоимость — мы как-то их покупаем. Проще всего считается стоимость лида (CPA, cost per action) — часто ее можно найти в уже посчитанном виде прямо в рекламном кабинете. Кстати, если у вас несколько рекламных кабинетов, то в каждом из них она будет разной — соответственно, для каждого из каналов привлечения клиентов конверсия считается отдельно.
Но нам-то интересны не лиды, а живые клиенты — те люди, которые отдали нам свои деньги. Итак, мы добрались до ключевой метрики — CAC (customer acquisition cost), или, по-русски, стоимость привлечения клиента. Считается очень просто: для этого нужно поделить все затраты на маркетинг и привлечение клиентов на количество привлеченных клиентов.
Чтобы посчитать CAC правильно, недостаточно ориентироваться на стоимость лида в вашем рекламном кабинете, поскольку помимо тех денег, которые вы вложили в рекламную кампанию, здесь могут учитываться и расходы на прочие маркетинговые активности, и зарплаты специалистам, и всевозможные накладные расходы и дополнительные услуги (в том числе специфическое ПО, используемое, например, для оценки рекламных каналов или аналитики).
Итак, мы поняли, сколько денег мы тратим на привлечение одного клиента. Но сколько мы с него зарабатываем? Это следующая ключевая метрика — AMPPU (average margin per paying user), или средняя маржа с платящего пользователя.
Кто-то может сказать: «Что значит «с платящего пользователя»? А что, бывают не платящие?». Да, бывают и не платящие. Поэтому у нас есть еще одна метрика — CPU (cost per user). Зачастую она может совпадать со стоимостью лида, но далеко не в каждой бизнес-модели.
AMPPU рассчитывается по формуле: средняя цена (Average price) умноженная на среднюю маржинальность (Margin) и умноженная на среднее количество платежей, совершаемых одним клиентом (APC — average payment count). Поскольку в профессиональном сообществе часто используются именно англоязычные термины, мы также их тут приводим.
Может показаться, что AMPPU — это аналог такой метрики, как LTV (lifetime value), или «жизненной ценности клиента» – той прибыли, которую он принесет, пока совершает у нас покупки. Но здесь все немного сложнее: дело в том, что в русскоязычном пространстве существует определенная путаница, что именно понимать под LTV: среднюю выручку с одного клиента или доход, который он приносит? Как правило, под LTV понимают именно выручку. Поэтому более корректно сравнивать AMPPU с CLV (client live value) — здесь речь идет именно о доходной части, получаемой за все время с одного клиента.
Также стоит сказать про AMPU (average margin per user) — среднюю маржу с привлеченного пользователя, которая рассчитывается по формуле AMPPU умноженная на конверсию. Для чего нужна AMPU? Например, чтобы сравнить стоимость лида с той средней прибылью, которая на него приходится, но, в целом, это уже не такой критически важный показатель.
Среди не особо значимых метрик можно выделить еще две: ARPPU (average revenue per paying user) и ARPU (average revenue per user), или средняя выручка на платящего и привлеченного пользователя соответственно. Почему эти метрики не особо важны? Потому что здесь учитывается только выручка без каких-либо расходов, а значит, эти цифры для нас не так показательны.
ARPPU считается по формуле Revenue/Buyers и, если APC=1, то равняется Average price. ARPU равняется Revenue/Users (или Visitors) и равняется RPV (Revenue per visitor). На этом список основных терминов, с которыми вы можете где-то столкнуться, в целом закончен.
Далее нам нужно разобраться с таким понятием, как «когсы» (COGS — cost of goods sold). Это себестоимость наших товаров или услуг или те расходы, которые мы будем нести при продаже одного «юнита». Если говорить точнее, то это нефиксированные расходы — те расходы, которые возникают только в связи с продажей. Иногда дополнительно выделяют расходы, связанные с первой продажей (скидки, подарки, бонусы и пр.) — и, соответственно, используют при расчетах.
Итак, мы подошли к главному: а как же это все посчитать? Наверное, это ужасно сложно? И да, и нет. С одной стороны, это действительно сложно, если считать все вручную. Хорошая новость в том, что на просторах интернета можно найти различные шаблоны для расчета юнит-экономики (например, шаблон Красинского), которые позволяют сделать это достаточно просто, забив в них свои ключевые данные. Впрочем, понимать, что и куда вы забиваете, все равно нужно.
И только теперь, когда мы разобрались с «когсами», мы можем говорить про прибыль. Отнимая от выручки переменные расходы, мы получаем валовую прибыль (Revenue — COGS = Gross Profit). Однако, помимо переменных расходов, у нас есть и постоянные, которые учитываются в P&L.
P&L — учтется все
P&L — это отчет о прибылях и убытках, показывающий соотношение доходов к расходам, который используется в том числе для прогнозирования.
P&L — это о том, сколько мы заработали, сколько израсходовали и сколько составила чистая прибыль с учетом всех статей расходов. Обязательно учитываются все потоки выручки, переменные расходы, постоянные расходы, обратные выплаты (рекламации, манибэк, скидки), а также налоги и дивиденды. Рассмотрим это в самой упрощенной и самой «гуманитарной» модели.
Наш первый показатель — выручка от продаж. Выручка от продаж минус себестоимость — это валовая прибыль (Gross Profit = Net Revenue — COGS).
Валовая прибыль минус расходы на привлечение — это маржинальная прибыль (Marginal Profit = Gross Profit — Acquisition Costs).
Маржинальная прибыль минус постоянные расходы — это операционная прибыль (Operating Profit = Marginal Profit — Fixed Costs).
Операционная прибыль минус внереализационные расходы — прибыль до налогообложения.
Прибыль до налогообложения минус налог на прибыль и проценты — это чистая прибыль (Net Profit = Operating Profit — налоги, проценты по кредитам, дивиденды, амортизация и т.д.).
Все это также удобно считать на основе шаблонов, которые можно добыть на просторах интернета.
Выводы на основе юнит-экономики
Итак, у нас есть средняя стоимость одного клиента и средняя прибыль, которую он приносит. Следующий вопрос: как понять, какое соотношение CAC и AMPPU будет приемлемым и насколько хорошо чувствует себя ваш бизнес? Ведь у нас есть не только уровень прибыли, которую мы получаем здесь и сейчас, не только время, которое требуется на возврат инвестиций, но и способность нашего бизнеса к масштабированию.
Возьмем те характеристики соотношения AMPPU и CAC, которые предлагает основатель юнит-экономики Дэвид Скок:
1:1 и меньше — бизнес обречен на провал, если не удастся срочно выправить ситуацию;
2:1 — бизнес-модель на грани рентабельности;
3:1 — у вас все прекрасно, и к этому показателю нужно стремиться;
4:1 — у вашего бизнеса прекрасный потенциал для масштабирования.
Впрочем, даже при высоких соотношениях AMPPU и CAC бизнес может быть убыточным. Это может быть связано с вложениями, капитальными расходами, а также существенным ростом стоимости привлечения клиента по мере масштабирования. Поэтому важно не забывать о точке безубыточности.
Конечно, приведенная выше модель является некоторым упрощением, и, если вы занимаетесь, к примеру, строительством, вам потребуются намного более серьезные расчеты. Для кого же нужна эта упрощенная модель? Для маркетологов. Те люди, которые будут разрабатывать вашу бренд-стратегию и продуктовую модель, обязаны иметь перед глазами эти цифры. Именно это отличает профессиональный брендинг от придумывания «креативных идей».
Основа юнит-экономики — это воронка продаж. У нас есть лиды, есть клиенты и есть конверсия. Это наш первый показатель: C (или CR). Считается конверсия очень просто: количество клиентов делим на количество лидов.
И у лидов, и у клиентов есть стоимость — мы как-то их покупаем. Проще всего считается стоимость лида (CPA, cost per action) — часто ее можно найти в уже посчитанном виде прямо в рекламном кабинете. Кстати, если у вас несколько рекламных кабинетов, то в каждом из них она будет разной — соответственно, для каждого из каналов привлечения клиентов конверсия считается отдельно.
Но нам-то интересны не лиды, а живые клиенты — те люди, которые отдали нам свои деньги. Итак, мы добрались до ключевой метрики — CAC (customer acquisition cost), или, по-русски, стоимость привлечения клиента. Считается очень просто: для этого нужно поделить все затраты на маркетинг и привлечение клиентов на количество привлеченных клиентов.
Чтобы посчитать CAC правильно, недостаточно ориентироваться на стоимость лида в вашем рекламном кабинете, поскольку помимо тех денег, которые вы вложили в рекламную кампанию, здесь могут учитываться и расходы на прочие маркетинговые активности, и зарплаты специалистам, и всевозможные накладные расходы и дополнительные услуги (в том числе специфическое ПО, используемое, например, для оценки рекламных каналов или аналитики).
Итак, мы поняли, сколько денег мы тратим на привлечение одного клиента. Но сколько мы с него зарабатываем? Это следующая ключевая метрика — AMPPU (average margin per paying user), или средняя маржа с платящего пользователя.
Кто-то может сказать: «Что значит «с платящего пользователя»? А что, бывают не платящие?». Да, бывают и не платящие. Поэтому у нас есть еще одна метрика — CPU (cost per user). Зачастую она может совпадать со стоимостью лида, но далеко не в каждой бизнес-модели.
AMPPU рассчитывается по формуле: средняя цена (Average price) умноженная на среднюю маржинальность (Margin) и умноженная на среднее количество платежей, совершаемых одним клиентом (APC — average payment count). Поскольку в профессиональном сообществе часто используются именно англоязычные термины, мы также их тут приводим.
Может показаться, что AMPPU — это аналог такой метрики, как LTV (lifetime value), или «жизненной ценности клиента» – той прибыли, которую он принесет, пока совершает у нас покупки. Но здесь все немного сложнее: дело в том, что в русскоязычном пространстве существует определенная путаница, что именно понимать под LTV: среднюю выручку с одного клиента или доход, который он приносит? Как правило, под LTV понимают именно выручку. Поэтому более корректно сравнивать AMPPU с CLV (client live value) — здесь речь идет именно о доходной части, получаемой за все время с одного клиента.
Также стоит сказать про AMPU (average margin per user) — среднюю маржу с привлеченного пользователя, которая рассчитывается по формуле AMPPU умноженная на конверсию. Для чего нужна AMPU? Например, чтобы сравнить стоимость лида с той средней прибылью, которая на него приходится, но, в целом, это уже не такой критически важный показатель.
Среди не особо значимых метрик можно выделить еще две: ARPPU (average revenue per paying user) и ARPU (average revenue per user), или средняя выручка на платящего и привлеченного пользователя соответственно. Почему эти метрики не особо важны? Потому что здесь учитывается только выручка без каких-либо расходов, а значит, эти цифры для нас не так показательны.
ARPPU считается по формуле Revenue/Buyers и, если APC=1, то равняется Average price. ARPU равняется Revenue/Users (или Visitors) и равняется RPV (Revenue per visitor). На этом список основных терминов, с которыми вы можете где-то столкнуться, в целом закончен.
Далее нам нужно разобраться с таким понятием, как «когсы» (COGS — cost of goods sold). Это себестоимость наших товаров или услуг или те расходы, которые мы будем нести при продаже одного «юнита». Если говорить точнее, то это нефиксированные расходы — те расходы, которые возникают только в связи с продажей. Иногда дополнительно выделяют расходы, связанные с первой продажей (скидки, подарки, бонусы и пр.) — и, соответственно, используют при расчетах.
Итак, мы подошли к главному: а как же это все посчитать? Наверное, это ужасно сложно? И да, и нет. С одной стороны, это действительно сложно, если считать все вручную. Хорошая новость в том, что на просторах интернета можно найти различные шаблоны для расчета юнит-экономики (например, шаблон Красинского), которые позволяют сделать это достаточно просто, забив в них свои ключевые данные. Впрочем, понимать, что и куда вы забиваете, все равно нужно.
И только теперь, когда мы разобрались с «когсами», мы можем говорить про прибыль. Отнимая от выручки переменные расходы, мы получаем валовую прибыль (Revenue — COGS = Gross Profit). Однако, помимо переменных расходов, у нас есть и постоянные, которые учитываются в P&L.
P&L — учтется все
P&L — это отчет о прибылях и убытках, показывающий соотношение доходов к расходам, который используется в том числе для прогнозирования.
P&L — это о том, сколько мы заработали, сколько израсходовали и сколько составила чистая прибыль с учетом всех статей расходов. Обязательно учитываются все потоки выручки, переменные расходы, постоянные расходы, обратные выплаты (рекламации, манибэк, скидки), а также налоги и дивиденды. Рассмотрим это в самой упрощенной и самой «гуманитарной» модели.
Наш первый показатель — выручка от продаж. Выручка от продаж минус себестоимость — это валовая прибыль (Gross Profit = Net Revenue — COGS).
Валовая прибыль минус расходы на привлечение — это маржинальная прибыль (Marginal Profit = Gross Profit — Acquisition Costs).
Маржинальная прибыль минус постоянные расходы — это операционная прибыль (Operating Profit = Marginal Profit — Fixed Costs).
Операционная прибыль минус внереализационные расходы — прибыль до налогообложения.
Прибыль до налогообложения минус налог на прибыль и проценты — это чистая прибыль (Net Profit = Operating Profit — налоги, проценты по кредитам, дивиденды, амортизация и т.д.).
Все это также удобно считать на основе шаблонов, которые можно добыть на просторах интернета.
Выводы на основе юнит-экономики
Итак, у нас есть средняя стоимость одного клиента и средняя прибыль, которую он приносит. Следующий вопрос: как понять, какое соотношение CAC и AMPPU будет приемлемым и насколько хорошо чувствует себя ваш бизнес? Ведь у нас есть не только уровень прибыли, которую мы получаем здесь и сейчас, не только время, которое требуется на возврат инвестиций, но и способность нашего бизнеса к масштабированию.
Возьмем те характеристики соотношения AMPPU и CAC, которые предлагает основатель юнит-экономики Дэвид Скок:
1:1 и меньше — бизнес обречен на провал, если не удастся срочно выправить ситуацию;
2:1 — бизнес-модель на грани рентабельности;
3:1 — у вас все прекрасно, и к этому показателю нужно стремиться;
4:1 — у вашего бизнеса прекрасный потенциал для масштабирования.
Впрочем, даже при высоких соотношениях AMPPU и CAC бизнес может быть убыточным. Это может быть связано с вложениями, капитальными расходами, а также существенным ростом стоимости привлечения клиента по мере масштабирования. Поэтому важно не забывать о точке безубыточности.
Конечно, приведенная выше модель является некоторым упрощением, и, если вы занимаетесь, к примеру, строительством, вам потребуются намного более серьезные расчеты. Для кого же нужна эта упрощенная модель? Для маркетологов. Те люди, которые будут разрабатывать вашу бренд-стратегию и продуктовую модель, обязаны иметь перед глазами эти цифры. Именно это отличает профессиональный брендинг от придумывания «креативных идей».
Anne Nygård (Unsplash)
Автор статьи
Алексей Недозрелов
бренд-стратег