Benjamin Child (Unsplash)
Роль миссии в стратегическом планировании и управлении
Стратегическое планирование организации является важнейшей задачей менеджмента. Как можно управлять организацией, людьми, если не знать, куда идти? Таким образом менеджеру важно выстраивать стратегические цели, к которым должна прийти организация за определенный период. В основе стратегического планирования и управления находятся сформированная стратегия вместе со стратегическими целями функционирования и роста компании.
Если рассматривать стратегическое планирование в виде процесса, то он может быть выстроен в виде определенной схемы:
Стратегическое планирование организации является важнейшей задачей менеджмента. Как можно управлять организацией, людьми, если не знать, куда идти? Таким образом менеджеру важно выстраивать стратегические цели, к которым должна прийти организация за определенный период. В основе стратегического планирования и управления находятся сформированная стратегия вместе со стратегическими целями функционирования и роста компании.
Если рассматривать стратегическое планирование в виде процесса, то он может быть выстроен в виде определенной схемы:
Самым первым и самым важным шагом в формировании стратегии и, как следствие, стратегического управления компании, является формулирование миссии организации.
Миссия определяет сущность компании, вектор ее реальной деятельности, помогает отстроиться от конкурентов, а также задает направление и перспективы развития. Здесь необходимо отметить, что фокусировка миссии находится прежде всего на потребителе, а не на товаре, так как для определения миссии является важным фокусировка на потребностях и запросах конечного потребителя, которые в полной мере должен удовлетворить бизнес.
Задачу определения миссии решает маркетинг. При ее решении необходимо ответить на вопрос: «Как компания может быть полезна потребителю?». При этом миссия должна звучать лаконично и легко восприниматься на слух. Миссия может выражаться в виде лозунга или девиза.
Филипп Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:
Для каждой компании миссия уникальна и разрабатывается индивидуально. Недопустимо использовать миссию другой компании.
Миссия помогает:
Вот формулировки миссий некоторых компаний, в том числе и консалтинговых агентств.
Миссия IBM: Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру.
Миссия Лаборатория Касперского: Стремление к инновациям позволяет нам создавать эффективную, удобную и доступную защиту от киберугроз. Мы гордимся тем, что производим лучшие в мире решения, которые позволяют нам и каждому из 400 миллионов пользователей наших технологий и 270 тысяч корпоративных клиентов быть на шаг впереди потенциальных угроз.
Миссия McKinsey & Company: Наш полет должен помочь нашим клиентам сделать индивидуальные, длительные и существенные улучшения в их деятельности и построить большую фирму, привлекая, вдохновляя и сохраняя исключительнейших людей.
Миссия The Boston Consulting Group: Миссия нашей компании основывается на следующих простых принципах. Мы анализируем, познаём и затем действуем. Мы сводим вместе людей, способных бросить вызов сложившимся представлениям и осуществить именно те преобразования, которые необходимы. Мы помогаем клиентам развивать нужные компетенции и добиваться долгосрочных преимуществ. И формируем будущее. Вместе.
При стратегическом планировании каждый руководитель должен задавать в первую очередь вопрос: «Как мы видим компанию, что планируем достичь и что для этого собираемся делать?» Этот вопрос дает ответы для основы стратегического видения компании.
Стратегическое видение — это совокупность взглядов руководителей компании на будущее организации и ее виды деятельности в долгосрочной перспективе. Как правило, это внутренний документ, на который ориентируются при долгосрочном планировании.
Томпсон А.А. отмечает, что «взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, её долгосрочный курс составляют стратегическое видение. Оно даёт картину того, «кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь». Стратегическое видение необходимо для снятия сомнений относительно долгосрочных перспектив развития компании».
Для формулирования видения менеджменту компании необходимо ответить на вопросы:
Каким должно быть будущее компании?
Какой вектор направления развития компании?
Какими технологиями будет пользоваться компания в будущем, какой товар будет у компании, и кто будут ее клиенты?
Какое положение на рынке займет фирма в долгосрочной перспективе?
При сформулированном стратегическом видении вероятность ошибочных решений снижается и гарантирует единство стратегического курса всех подразделений с общим стратегическим курсом компании.
Миссия определяет сущность компании, вектор ее реальной деятельности, помогает отстроиться от конкурентов, а также задает направление и перспективы развития. Здесь необходимо отметить, что фокусировка миссии находится прежде всего на потребителе, а не на товаре, так как для определения миссии является важным фокусировка на потребностях и запросах конечного потребителя, которые в полной мере должен удовлетворить бизнес.
Задачу определения миссии решает маркетинг. При ее решении необходимо ответить на вопрос: «Как компания может быть полезна потребителю?». При этом миссия должна звучать лаконично и легко восприниматься на слух. Миссия может выражаться в виде лозунга или девиза.
Филипп Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:
- историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и тому подобное;
- стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
- состояние внешней среды;
- ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;
- отличительные особенности, которыми обладает организация.
Для каждой компании миссия уникальна и разрабатывается индивидуально. Недопустимо использовать миссию другой компании.
Миссия помогает:
- собственникам бизнеса консолидироваться в направлении и методах ведения и роста бизнеса;
- бизнес-окружению идентифицировать место компании на рынке;
- сотрудникам компании жить по правилам корпоративной культуры: идентифицировать себя с фирмой и другими сотрудниками командой единомышленников, укрепить дух сотрудничества и понять цель, к которой необходимо стремиться;
- клиентам компании относиться к фирме более внимательно и благожелательно, следить за ней, идентифицировать себя с брендом и даже быть пропагандистом компании;
- общему окружению в целом понимать предназначение компании в социуме.
Вот формулировки миссий некоторых компаний, в том числе и консалтинговых агентств.
Миссия IBM: Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру.
Миссия Лаборатория Касперского: Стремление к инновациям позволяет нам создавать эффективную, удобную и доступную защиту от киберугроз. Мы гордимся тем, что производим лучшие в мире решения, которые позволяют нам и каждому из 400 миллионов пользователей наших технологий и 270 тысяч корпоративных клиентов быть на шаг впереди потенциальных угроз.
Миссия McKinsey & Company: Наш полет должен помочь нашим клиентам сделать индивидуальные, длительные и существенные улучшения в их деятельности и построить большую фирму, привлекая, вдохновляя и сохраняя исключительнейших людей.
Миссия The Boston Consulting Group: Миссия нашей компании основывается на следующих простых принципах. Мы анализируем, познаём и затем действуем. Мы сводим вместе людей, способных бросить вызов сложившимся представлениям и осуществить именно те преобразования, которые необходимы. Мы помогаем клиентам развивать нужные компетенции и добиваться долгосрочных преимуществ. И формируем будущее. Вместе.
При стратегическом планировании каждый руководитель должен задавать в первую очередь вопрос: «Как мы видим компанию, что планируем достичь и что для этого собираемся делать?» Этот вопрос дает ответы для основы стратегического видения компании.
Стратегическое видение — это совокупность взглядов руководителей компании на будущее организации и ее виды деятельности в долгосрочной перспективе. Как правило, это внутренний документ, на который ориентируются при долгосрочном планировании.
Томпсон А.А. отмечает, что «взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, её долгосрочный курс составляют стратегическое видение. Оно даёт картину того, «кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь». Стратегическое видение необходимо для снятия сомнений относительно долгосрочных перспектив развития компании».
Для формулирования видения менеджменту компании необходимо ответить на вопросы:
Каким должно быть будущее компании?
Какой вектор направления развития компании?
Какими технологиями будет пользоваться компания в будущем, какой товар будет у компании, и кто будут ее клиенты?
Какое положение на рынке займет фирма в долгосрочной перспективе?
При сформулированном стратегическом видении вероятность ошибочных решений снижается и гарантирует единство стратегического курса всех подразделений с общим стратегическим курсом компании.
Norbert Braun ()Unsplash
Цели формулирования миссии
Какие цели формулирует миссия?
Первая — миссия позволяет считать основную информацию о компании, ее устремлениях, планах, философии и прочем окружающей среде, всем участникам рынка, а также формирует имидж организации для субъектов рынка.
Вторая — объединяет коллектив внутри компании и укрепляет командный дух:
- сотрудникам организации становятся ясны цель и предназначение компании, появляется общий ориентир для слаженной работы;
- идентификация сотрудников с организацией происходит проще и быстрее;
- через миссию до сотрудников доносятся ценности и принципы компании, ее философия и тем самым формируется определенный климат внутри команды.
Третья — управление организацией становится более продуктивным, потому что:
- миссия становится фундаментом для формирования целей компании, нивелирует противоречивость пакета целей, а также способствует созданию стратегии компании, задает вектор развития и обозначает рамки функционирования компании;
- дает понимание распределения ресурсов компании и позволяет проанализировать их использование;
- увеличивает варианты мотивации, благодаря увеличению смыслов и значения деятельности сотрудников.
Миссия не дает никаких сведений о сроках и конкретных действиях организации, она лишь задает вектор развития компании и ее отношение к внешним и внутренним процессам.
Необходимо, чтобы миссия компании была понятно сформулирована и исключала любую двусмысленность и возможность ложной интерпретации, была предельно ясна всем внутренним и внешним субъектам, непосредственно связанным с компанией, в особенности ее сотрудникам и при этом не ограничивала компанию в своем развитии.
Как правило миссию разрабатывает либо собственник компании, либо ее высшее руководство. Важно помнить, что нанятые со стороны специалисты не придумывают миссию компании, но лишь помогают «вытащить и упаковать» смыслы, транслируемые руководством компании. Наличие записанной и каким-то образом утвержденной миссии не говорит о том, что она реально существует внутри компании. Это может лишь свидетельствовать о формальном наличии миссии. Для того, чтобы миссия была настоящей, а не фиктивной, на ее основе жила и развивалась организация и формировалась стратегия, необходимо, чтобы она была принята большинством, а еще лучше всеми сотрудниками компании. Таким образом формирование миссии — это не формальный подход, заканчивающийся на создании положения о миссии, а донесение самой миссии до сотрудников организации и их принятие данной миссии. Только тогда, когда все сотрудники компании согласятся с миссией и примут ее, можно говорить о том, что компания обрела свою миссию.
Если представить пирамиду ценностей компании, то миссия будет являться вершиной данной пирамиды, а в ее основании будут находиться ресурсы компании. Безусловным элементом будут являться ресурсы — они располагаются в центре пирамиды.
Вершина пирамиды с миссией и целями раскрывает общественный статус компании и задает ориентиры для формирования стратегий и целей на всех уровнях управления. Основные цели лежат в основании миссии, они формируются в обеспечении миссии и в ее рамках.
Для реализации миссии и целей компании формируются стратегии, которые могут формировать одну общую, генеральную стратегию развития компании. Данные задачи имеют вполне конкретные параметры, выраженные по методологии SMART.
В основании пирамиды находятся ресурсы (людские, финансовые, информационные, материальные и прочее), которые нужны для достижения всех целей компании и которые, в свою очередь, распределяются между подразделениями компании.
Установление целей организации
При установке целей организации вектор развития компании и стратегическое видение переходят в определенные задачи. Такие цели имеют под собой обязательства топ-менеджменту компании достичь конкретные (измеримые) результаты к определенному времени и фокусируют внимание и энергию на том, что необходимо достичь.
Пока планы компании не переведены в статус задач с конкретно измеримыми показателями, достижением которых занимается менеджмент компании, вся написанная миссия является просто красивыми словами и нереализованными идеями. Из опыта других компаний видно, что как только организация определяется со стратегическими целями, которые берут в работу все подразделения компании и менеджмент, а также прикладывают энергичные действия для достижения данных целей, такие компании являются претендентами на победу в конкурентной рыночной борьбе в отличии от организаций, в арсенале которых вместо конкретных целей есть лишь общие расплывчатые формулировки типа: надежда, упование и ожидание успеха.
Управленческую ценность целям придает конкретика в их формулировании, а точнее наличие измеримых показателей, таких, как сроки, релевантность, измеримость, достижимость и пр. Здесь важно избегать расплывчатых формулировок таких, как: эффективность, общий успех, максимизация прибыли, снижение издержек и другие, не имеющие четких временных границ и затратных величин. Необходимо понимать, что установленные цели — это руководство к действию и наличие ответственного за их выполнение. Билл Хьюлетт, основатель компании Hewlett-Packard, определил это так: «Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто». Если цель точно определена, то у ответственного за достижение данной цели есть необходимые ориентиры для ее достижения, что исключает бесцельное блуждание в поисках верного решения для реализации стратегических инициатив и устанавливают фокус внимания, по которому можно судить о деятельности компании.
Ключевые результаты делятся на два типа: финансовые и стратегические. Если компания достигает приемлемых для нее финансовых показателей, то это говорит о более прочном, в долгосрочной перспективе, положении компании на рынке.
Для реализации миссии и целей компании формируются стратегии, которые могут формировать одну общую, генеральную стратегию развития компании. Данные задачи имеют вполне конкретные параметры, выраженные по методологии SMART.
В основании пирамиды находятся ресурсы (людские, финансовые, информационные, материальные и прочее), которые нужны для достижения всех целей компании и которые, в свою очередь, распределяются между подразделениями компании.
Установление целей организации
При установке целей организации вектор развития компании и стратегическое видение переходят в определенные задачи. Такие цели имеют под собой обязательства топ-менеджменту компании достичь конкретные (измеримые) результаты к определенному времени и фокусируют внимание и энергию на том, что необходимо достичь.
Пока планы компании не переведены в статус задач с конкретно измеримыми показателями, достижением которых занимается менеджмент компании, вся написанная миссия является просто красивыми словами и нереализованными идеями. Из опыта других компаний видно, что как только организация определяется со стратегическими целями, которые берут в работу все подразделения компании и менеджмент, а также прикладывают энергичные действия для достижения данных целей, такие компании являются претендентами на победу в конкурентной рыночной борьбе в отличии от организаций, в арсенале которых вместо конкретных целей есть лишь общие расплывчатые формулировки типа: надежда, упование и ожидание успеха.
Управленческую ценность целям придает конкретика в их формулировании, а точнее наличие измеримых показателей, таких, как сроки, релевантность, измеримость, достижимость и пр. Здесь важно избегать расплывчатых формулировок таких, как: эффективность, общий успех, максимизация прибыли, снижение издержек и другие, не имеющие четких временных границ и затратных величин. Необходимо понимать, что установленные цели — это руководство к действию и наличие ответственного за их выполнение. Билл Хьюлетт, основатель компании Hewlett-Packard, определил это так: «Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто». Если цель точно определена, то у ответственного за достижение данной цели есть необходимые ориентиры для ее достижения, что исключает бесцельное блуждание в поисках верного решения для реализации стратегических инициатив и устанавливают фокус внимания, по которому можно судить о деятельности компании.
Ключевые результаты делятся на два типа: финансовые и стратегические. Если компания достигает приемлемых для нее финансовых показателей, то это говорит о более прочном, в долгосрочной перспективе, положении компании на рынке.
Charles Forerunner (Unsplash)
Виды финансовых и стратегических целей.
Если рассматривать эти цели, то какие из них являются приоритетными, а какие второстепенными? И финансовые, и стратегические цели в жизнедеятельности компании являются приоритетными и направлены на достижение ключевых показателей, однако возникают моменты, когда необходимо отдать приоритет одному из направлений. Выбор возникает между достижениями краткосрочных финансовых результатов и укреплений позиции компании на рынке в перспективе. Если у компании незначительные финансовые показатели и управлением занимаются менеджеры с развитым финансовым предвидением, то данные управленцы, как правило, настроены на достижение краткосрочных финансовых показателей и пренебрегают возможностью долгосрочных перспектив по достижению определенных рыночных позиций. Такая ситуация складывается в основном, если компания имеет низкие финансовые показатели. В случае, если с финансовой самообеспеченностью и организацией все хорошо, имеется стабильная финансовая основа, позволяющая пережить кризис, то данная компания сосредотачивается на укреплении конкурентных позиций на рынке. Если же организация не пользуется возможностью укрепления конкурентных позиций на рынке, а взамен этого озабочена укреплением краткосрочных финансовых показателей, рискует подорвать свои конкурентные позиции, теряя движущую силы на рынке, и отдать первенство более честолюбивым конкурентам. Чем более конкуренты уделяют внимание стратегическому росту и лидерству на рынке, тем более велик такой риск. Конкуренты, ведущие стратегию ценовых войн готовы в краткосрочной перспективе потерять в финансах, зато в долгосрочной перспективе увеличить рынок сбыта и в целом занять лидирующее положение на рынке. Подобным примером могут служить агрегаторы такси, вытеснившие основных конкурентов на рынке России.
Еще одна важность стратегических целей заключается в формировании стратегических намерений, чтобы занять определенное место на рынке. Так, например, для крупной компании стратегическим намерением является занятие лидирующей доли рынка в мировом масштабе, а для небольшой организации — преобладание в конкретной локальной нише. Как правило, стратегическое намерение служит вдохновением менеджменту компании для применения всех сил для достижения цели.
Каждой организации необходимы, как краткосрочные, так и долгосрочные цели, которые решают две задачи. Во-первых, долгосрочные цели при планировании от пяти и более лет вперед указывают менеджменту компании, какие действия необходимо предпринять сейчас, чтобы добиться результатов в будущем. Во-вторых, менеджмент организации будет более тщательно взвешивать все решения, принимаемые сейчас, с оценкой долгосрочной перспективы. При отсутствии такой оценки влияния сиюминутных действий будет направлено на получении выгоды здесь и сейчас, не озадачиваясь перспективной выгодой. В таком случае, деятельность компании, ее будущее ставятся под удар с точки зрения долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели, в свою очередь, решают совсем другие задачи. Помимо того, что они объясняют результаты ближайшего будущего, они указывают на скорость развития компании и уровень показателей, которые поставлены в план на ближайшее время. Цели, поставленные на короткий период, могут совпадать с долгосрочными целями, если в организации осуществлены долгосрочные цели. Но более важной является ситуация, когда достижение краткосрочной цели является лишь небольшим этапом для достижения долгосрочной цели.
Поставленные цели должны иметь критерий «трудно, но выполнимо» для того, чтобы служить инструментом стимулирования исполнения поставленных задач всего потенциала организации. И они не должны ни в коем случае быть тем, что было бы неплохо сделать, по мнению топ-менеджеров компании. Какие цели соответствуют критерию «трудно, но выполнимо»? Их необходимо рассмотреть со стороны следующих позиций:
Какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях?
Каких результатов должна достичь компания, чтобы ее деятельность была успешной?
Какой производительности организация может достичь, если ее стимулировать?
Здесь происходит переплетение вопросов разработки стратегии и постановки целей, ведь топ-менеджменту необходимо оценить производительность компании при текущих условиях и какие она способна достичь в целом, так как стратегические решения не принимаются в финансовом вакууме — необходимы деньги для исполнения данных целей. И мы приходим к тому, что стратегические решения зависят от финансовых целей, которые должны быть значимы по ряду причин. Во-первых, чтобы обеспечить выполнение поставленной стратегии. Во-вторых, чтобы осуществлять другие намеченные проекты. В-третьих, чтобы понравиться инвесторам и найти отклик в финансовых кругах. При условии, если компания не может выполнять цели для достижения стратегических результатов, то ей необходимо пересмотреть цели или стратегию для их лучшего сочетания, так как цели и задачи имеют свойства смешиваться при соединении понятий «стратегия» и «задача».
Необходимо понимать, что для развития стратегического мышления в компании, важно устанавливать стратегические показатели не только для всей компании, но и для каждого подразделения в отдельности, в том числе и для товарных групп.
При условии, что каждый руководитель в компании отвечает за достижение конкретных показателей внутри своих отделов и структурных единиц, процесс постановки целей в целом в организации становится завершенным, так как в таком случае вся организация движется в нужном, выбранном направлении и каждому работнику предельно ясны цели, к которым движется компания.
Распределение целей должно идти сверху вниз, таким образом сохраняется логика постановки задач от общей цели всей организации к частным целям каждого отдела или подразделения и обеспечивает сплоченность каждого члена команды. Таким образом, для начала должна быть сформирована одна общая для всей компании цели. Затем из нее вычленяются более мелкие для низких уровней организации цели. Это также позволяет низовым отделам организации ориентироваться на одну большую цель при выполнении своих задач. При условии распределения целей снизу вверх организация рискует получить разобщенный и непоследовательный план, как синтез идей и квазицелей всех отделов компании. В таком случае это всегда говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны топ-менеджмента компании.
Еще одна важность стратегических целей заключается в формировании стратегических намерений, чтобы занять определенное место на рынке. Так, например, для крупной компании стратегическим намерением является занятие лидирующей доли рынка в мировом масштабе, а для небольшой организации — преобладание в конкретной локальной нише. Как правило, стратегическое намерение служит вдохновением менеджменту компании для применения всех сил для достижения цели.
Каждой организации необходимы, как краткосрочные, так и долгосрочные цели, которые решают две задачи. Во-первых, долгосрочные цели при планировании от пяти и более лет вперед указывают менеджменту компании, какие действия необходимо предпринять сейчас, чтобы добиться результатов в будущем. Во-вторых, менеджмент организации будет более тщательно взвешивать все решения, принимаемые сейчас, с оценкой долгосрочной перспективы. При отсутствии такой оценки влияния сиюминутных действий будет направлено на получении выгоды здесь и сейчас, не озадачиваясь перспективной выгодой. В таком случае, деятельность компании, ее будущее ставятся под удар с точки зрения долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели, в свою очередь, решают совсем другие задачи. Помимо того, что они объясняют результаты ближайшего будущего, они указывают на скорость развития компании и уровень показателей, которые поставлены в план на ближайшее время. Цели, поставленные на короткий период, могут совпадать с долгосрочными целями, если в организации осуществлены долгосрочные цели. Но более важной является ситуация, когда достижение краткосрочной цели является лишь небольшим этапом для достижения долгосрочной цели.
Поставленные цели должны иметь критерий «трудно, но выполнимо» для того, чтобы служить инструментом стимулирования исполнения поставленных задач всего потенциала организации. И они не должны ни в коем случае быть тем, что было бы неплохо сделать, по мнению топ-менеджеров компании. Какие цели соответствуют критерию «трудно, но выполнимо»? Их необходимо рассмотреть со стороны следующих позиций:
Какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях?
Каких результатов должна достичь компания, чтобы ее деятельность была успешной?
Какой производительности организация может достичь, если ее стимулировать?
Здесь происходит переплетение вопросов разработки стратегии и постановки целей, ведь топ-менеджменту необходимо оценить производительность компании при текущих условиях и какие она способна достичь в целом, так как стратегические решения не принимаются в финансовом вакууме — необходимы деньги для исполнения данных целей. И мы приходим к тому, что стратегические решения зависят от финансовых целей, которые должны быть значимы по ряду причин. Во-первых, чтобы обеспечить выполнение поставленной стратегии. Во-вторых, чтобы осуществлять другие намеченные проекты. В-третьих, чтобы понравиться инвесторам и найти отклик в финансовых кругах. При условии, если компания не может выполнять цели для достижения стратегических результатов, то ей необходимо пересмотреть цели или стратегию для их лучшего сочетания, так как цели и задачи имеют свойства смешиваться при соединении понятий «стратегия» и «задача».
Необходимо понимать, что для развития стратегического мышления в компании, важно устанавливать стратегические показатели не только для всей компании, но и для каждого подразделения в отдельности, в том числе и для товарных групп.
При условии, что каждый руководитель в компании отвечает за достижение конкретных показателей внутри своих отделов и структурных единиц, процесс постановки целей в целом в организации становится завершенным, так как в таком случае вся организация движется в нужном, выбранном направлении и каждому работнику предельно ясны цели, к которым движется компания.
Распределение целей должно идти сверху вниз, таким образом сохраняется логика постановки задач от общей цели всей организации к частным целям каждого отдела или подразделения и обеспечивает сплоченность каждого члена команды. Таким образом, для начала должна быть сформирована одна общая для всей компании цели. Затем из нее вычленяются более мелкие для низких уровней организации цели. Это также позволяет низовым отделам организации ориентироваться на одну большую цель при выполнении своих задач. При условии распределения целей снизу вверх организация рискует получить разобщенный и непоследовательный план, как синтез идей и квазицелей всех отделов компании. В таком случае это всегда говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны топ-менеджмента компании.
Разработка стратегии организации. Виды стратегий
Любой организации для развития и достижения целей и миссии необходима стратегия. Стратегию можно охарактеризовать, как указание того, как перенести компанию из состояния здесь и сейчас туда, где она хочет находиться, какие методы и ресурсы необходимо использовать для этого. Стратегия должна отвечать на множество разных вопросов как: «Как достичь целей?», Как устранить конкурентов?», «Как выиграть в конкурентной борьбе?», «Как укрепить позиции компании в долгосрочной перспективе?», «Как превратить в реальность стратегическое видение?». Стратегия необходима не только всей компании в целом, но и отдельным функциональным подразделениям.
Менеджер, при формировании стратегии, использует знания об изменениях на рынке, ищет новые возможности и является генератором новых идей, исходя из опыта, почерпнутого во время работы в разных подразделениях компании.
Важно при построении стратегии уточнять все действия, направленные на определение позиции компании на рынке в будущем.
В общем и целом, стратегия нацелена на конкретные действия и должна отвечать на вопросы кто и что должен делать и не должна уделять первостепенного внимания низкоприоритетным задачам, даже если их выполнение необходимо. Пока на данные вопросы не будут даны ответы, то стратегическое планирование и мышление являются просто пустой тратой времени.
Можно сказать, что стратегия является живым организмом, постоянно меняющимся и развивающимся. Стратегия реагирует на множество рыночных факторов, благодаря чему постоянно усовершенствуется.
Томпсон и Стрикленд в рамках разработки стратегии компании предложили использовать так называемую стратегическую пирамиду. Выстраивание данной пирамиды задача не только топ-менеджмента компании, но и руководителей всех подразделений.
Любой организации для развития и достижения целей и миссии необходима стратегия. Стратегию можно охарактеризовать, как указание того, как перенести компанию из состояния здесь и сейчас туда, где она хочет находиться, какие методы и ресурсы необходимо использовать для этого. Стратегия должна отвечать на множество разных вопросов как: «Как достичь целей?», Как устранить конкурентов?», «Как выиграть в конкурентной борьбе?», «Как укрепить позиции компании в долгосрочной перспективе?», «Как превратить в реальность стратегическое видение?». Стратегия необходима не только всей компании в целом, но и отдельным функциональным подразделениям.
Менеджер, при формировании стратегии, использует знания об изменениях на рынке, ищет новые возможности и является генератором новых идей, исходя из опыта, почерпнутого во время работы в разных подразделениях компании.
Важно при построении стратегии уточнять все действия, направленные на определение позиции компании на рынке в будущем.
В общем и целом, стратегия нацелена на конкретные действия и должна отвечать на вопросы кто и что должен делать и не должна уделять первостепенного внимания низкоприоритетным задачам, даже если их выполнение необходимо. Пока на данные вопросы не будут даны ответы, то стратегическое планирование и мышление являются просто пустой тратой времени.
Можно сказать, что стратегия является живым организмом, постоянно меняющимся и развивающимся. Стратегия реагирует на множество рыночных факторов, благодаря чему постоянно усовершенствуется.
Томпсон и Стрикленд в рамках разработки стратегии компании предложили использовать так называемую стратегическую пирамиду. Выстраивание данной пирамиды задача не только топ-менеджмента компании, но и руководителей всех подразделений.
Авторами предлагается четыре уровня стратегии:
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (для разных функциональных подразделений компании).
4. Операционная стратегия (стратегия для основных бизнес-единиц организации).
Если компания одноотраслевая и не использует попытки диверсификации в другие отрасли, в ее стратегии отсутствует корпоративный курс.
Корпоративная стратегия
Такая стратегия формирует общий план действий для диверсифицированной компании и охватывает собой все сферы деятельности организации. Данная стратегия подразумевает под собой четыре вида деятельности.
1. Поиск новых рыночных отраслей, укрепления на новых позициях. Здесь необходимо решить, в каких направлениях компания будет развиваться, либо какие компании или активы будет приобретать — являющимися лидерами, либо с долгосрочной перспективой роста. Данный элемент стратегии определяет характер и масштаб диверсификации.
2. Увеличение производительности внутри подразделений компании. В целом такая стратегия подразумевает под собой увеличение роста перспективных подразделений компании, в укрепление производительности остальных, в поднятие производительности отстающих и убыточных, но перспективных подразделений и отделений бесперспективных от остальных. Здесь материнская компания, как правило, оказывает помощь всем остальным подразделениям.
3. Изменение частей межфирменного сходства в конкурентное преимущество. Диверсификация в рыночной области с похожими клиентами, технологическими процессами, каналами сбыта или другими элементами дают возможность использовать преимущества стратегического соответствия. Это в свою очередь дает компании преимущество перед конкурентами, которые пользуется стратегией неродственной диверсификации.
4. Основание инвестиционных приоритетов и распределение ресурсов между перспективными функциональными подразделениями. Внутри организации каждое функциональное подразделение имеет свою инвестиционную привлекательность. Задача топ-менеджмента — высвободить ресурсы с бесперспективных и убыточных подразделений и перераспределить эти ресурсы среди имеющихся перспективных или для приобретения новых.
Корпоративную стратегию создают топ-менеджеры компании, они же и несут ответственность за коммуникации между ними и более низкими управленцами, а также поступающими от них рекомендациями.
Бизнес-стратегия
Деловая стратегия сформирована топ-менеджментом компании из ряда направлений и подходов и служит для достижения показателей в одной конкретной сфере.
Основная цель деловой стратегии — занять и укрепить конкурентное положение по отношению к другим рыночным игрокам. Для этого стратегия разрабатывается по четырем направлениям.
1. Реагирования на рыночные изменения по значимым для компании отраслям, а также в целом в политике, экономике и других значимых сферах.
2. Формирование комплекса мероприятий для достижения прочного конкурентного преимущества в своей отрасли.
3. Сбор стратегических инициатив функциональных подразделений.
4. Решение конкретных стратегических вопросов, находящихся на текущей повестке дня.
Таким образом деловая стратегия является способом реагирования компании на любые изменения, связанные с рынком, товаром, потребителем, законодательством, культурными особенностями и прочим. И от того, на какой стадии топ-менеджмент может оценить данные изменения, зависит то, как организация среагирует на такие изменения. Несомненно, некоторые изменения не требуют никаких мер, либо требуют незначительного вмешательства, однако бывают и такие изменения, которые заставляют компанию принимать серьезные решения.
Сильная деловая стратегия позволяет организации занять высокое конкурентное преимущество и тем самым обеспечить себе доход выше среднего по рынку. При слабой бизнес-стратегии компания рискует остаться аутсайдером и довольствоваться вторыми ролями на рынке. Вот три составляющие сильной бизнес-стратегии: 1) определение сегмента, где компания имеет высокие шансы стать победителем в конкурентной борьбе; 2) разработка продукции с такими характеристиками, которые позволят привлечь потребителей и вычленить компанию среди других конкурентов; 3) вовремя нивелировать действия конкурентов. Бизнес-стратегия может носить, как атакующий, так и оборонительный характер, направленный на нейтрализацию действий компаний-конкурентов. Три основных конкурентных подхода это: 1) снижение издержек (конкуренция благодаря низким издержкам); 2) дифференциация благодаря технологическому преимуществу, сервису, качеству товара, ценности продукта и прочее.; 3) усиление позиций на небольшой нише рынка, благодаря проведению более качественной, по сравнению с конкурентами, работе.
Если говорить о бизнес-стратегии внутри компании, то это прежде всего повышение профессионализма каждого подразделения компании, что является показателем конкурентоспособности организации.
Другими словами, бизнес-стратегия объединяет стратегические усилия всех ключевых направлений организации (маркетинг, финансы, производство, сбыт и прочее). Такая стратегия распространяется и на цели по реализации значимых для организации стратегических планов.
Функциональная стратегия
Данная стратегия является планом действия для обособленных функциональных единиц внутри подразделений организации. Сколько подразделений существует внутри компании, столько должно быть и функциональных стратегий. Например, для маркетинга будет справедливой стратегия по завоеванию определенной доли рынка за конкретно обозначенные сроки с использованием конкретных ресурсов. И такая стратегия необходима для каждого подразделения компании: HR, сбыт, закуп и логистика, финансовое подразделение и прочее. Несмотря на то, что функциональная стратегия узко сегментирована по направлениям деятельности, она позволяет в деталях раскрыть общую стратегию организации и оказывает поддерживающую роль для основной стратегии. Это достигается за счет конкретизации определенных действий, которые необходимо выполнить компании на пути своего развития, а также для достижения целей и миссии организации.
Ответственными за исполнения функциональной стратегии являются руководители функциональных подразделений, и они же отвечают за координацию взаимодействий с руководителями других подразделений для избегания хаоса и разобщенности в действиях.
Операционная стратегия
Операционная стратегия является более конкретизированной в рамках выполнения стратегических задач и подходов в управлении основными оперативными подразделениями.
Несмотря на то, что операционные стратегии имеют более меньший, по сравнению с остальными, масштаб, без них формирование бизнес-стратегии было бы не полным. Не следует пренебрегать выполнением операционной стратегии, так как невыполнение операционных планов в производстве может повлечь за собой потерю прибыли всей организации и нарушение планов исполнения стратегии других подразделений.
Таким образом, для руководителя производства необходима операционная стратегия для решения проблем производства и связанная с общей стратегией компании. Маркетологу необходима операционная стратегия для ведения рекламной активности в четко заданные периоды для увеличения конверсий с использованием утвержденного в рамках стратегии бюджета. Коммерческому отделу необходимо выполнять план продаж, привязанный к конкретному региону и ориентированному на общий план продаж компании.
На рисунке ниже видно, как разрабатываются цели и стратегии в рамках иерархии компании. При более тесной координации работ между подразделениями цели и стратегии этих единиц становятся более взаимосвязанными.
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (для разных функциональных подразделений компании).
4. Операционная стратегия (стратегия для основных бизнес-единиц организации).
Если компания одноотраслевая и не использует попытки диверсификации в другие отрасли, в ее стратегии отсутствует корпоративный курс.
Корпоративная стратегия
Такая стратегия формирует общий план действий для диверсифицированной компании и охватывает собой все сферы деятельности организации. Данная стратегия подразумевает под собой четыре вида деятельности.
1. Поиск новых рыночных отраслей, укрепления на новых позициях. Здесь необходимо решить, в каких направлениях компания будет развиваться, либо какие компании или активы будет приобретать — являющимися лидерами, либо с долгосрочной перспективой роста. Данный элемент стратегии определяет характер и масштаб диверсификации.
2. Увеличение производительности внутри подразделений компании. В целом такая стратегия подразумевает под собой увеличение роста перспективных подразделений компании, в укрепление производительности остальных, в поднятие производительности отстающих и убыточных, но перспективных подразделений и отделений бесперспективных от остальных. Здесь материнская компания, как правило, оказывает помощь всем остальным подразделениям.
3. Изменение частей межфирменного сходства в конкурентное преимущество. Диверсификация в рыночной области с похожими клиентами, технологическими процессами, каналами сбыта или другими элементами дают возможность использовать преимущества стратегического соответствия. Это в свою очередь дает компании преимущество перед конкурентами, которые пользуется стратегией неродственной диверсификации.
4. Основание инвестиционных приоритетов и распределение ресурсов между перспективными функциональными подразделениями. Внутри организации каждое функциональное подразделение имеет свою инвестиционную привлекательность. Задача топ-менеджмента — высвободить ресурсы с бесперспективных и убыточных подразделений и перераспределить эти ресурсы среди имеющихся перспективных или для приобретения новых.
Корпоративную стратегию создают топ-менеджеры компании, они же и несут ответственность за коммуникации между ними и более низкими управленцами, а также поступающими от них рекомендациями.
Бизнес-стратегия
Деловая стратегия сформирована топ-менеджментом компании из ряда направлений и подходов и служит для достижения показателей в одной конкретной сфере.
Основная цель деловой стратегии — занять и укрепить конкурентное положение по отношению к другим рыночным игрокам. Для этого стратегия разрабатывается по четырем направлениям.
1. Реагирования на рыночные изменения по значимым для компании отраслям, а также в целом в политике, экономике и других значимых сферах.
2. Формирование комплекса мероприятий для достижения прочного конкурентного преимущества в своей отрасли.
3. Сбор стратегических инициатив функциональных подразделений.
4. Решение конкретных стратегических вопросов, находящихся на текущей повестке дня.
Таким образом деловая стратегия является способом реагирования компании на любые изменения, связанные с рынком, товаром, потребителем, законодательством, культурными особенностями и прочим. И от того, на какой стадии топ-менеджмент может оценить данные изменения, зависит то, как организация среагирует на такие изменения. Несомненно, некоторые изменения не требуют никаких мер, либо требуют незначительного вмешательства, однако бывают и такие изменения, которые заставляют компанию принимать серьезные решения.
Сильная деловая стратегия позволяет организации занять высокое конкурентное преимущество и тем самым обеспечить себе доход выше среднего по рынку. При слабой бизнес-стратегии компания рискует остаться аутсайдером и довольствоваться вторыми ролями на рынке. Вот три составляющие сильной бизнес-стратегии: 1) определение сегмента, где компания имеет высокие шансы стать победителем в конкурентной борьбе; 2) разработка продукции с такими характеристиками, которые позволят привлечь потребителей и вычленить компанию среди других конкурентов; 3) вовремя нивелировать действия конкурентов. Бизнес-стратегия может носить, как атакующий, так и оборонительный характер, направленный на нейтрализацию действий компаний-конкурентов. Три основных конкурентных подхода это: 1) снижение издержек (конкуренция благодаря низким издержкам); 2) дифференциация благодаря технологическому преимуществу, сервису, качеству товара, ценности продукта и прочее.; 3) усиление позиций на небольшой нише рынка, благодаря проведению более качественной, по сравнению с конкурентами, работе.
Если говорить о бизнес-стратегии внутри компании, то это прежде всего повышение профессионализма каждого подразделения компании, что является показателем конкурентоспособности организации.
Другими словами, бизнес-стратегия объединяет стратегические усилия всех ключевых направлений организации (маркетинг, финансы, производство, сбыт и прочее). Такая стратегия распространяется и на цели по реализации значимых для организации стратегических планов.
Функциональная стратегия
Данная стратегия является планом действия для обособленных функциональных единиц внутри подразделений организации. Сколько подразделений существует внутри компании, столько должно быть и функциональных стратегий. Например, для маркетинга будет справедливой стратегия по завоеванию определенной доли рынка за конкретно обозначенные сроки с использованием конкретных ресурсов. И такая стратегия необходима для каждого подразделения компании: HR, сбыт, закуп и логистика, финансовое подразделение и прочее. Несмотря на то, что функциональная стратегия узко сегментирована по направлениям деятельности, она позволяет в деталях раскрыть общую стратегию организации и оказывает поддерживающую роль для основной стратегии. Это достигается за счет конкретизации определенных действий, которые необходимо выполнить компании на пути своего развития, а также для достижения целей и миссии организации.
Ответственными за исполнения функциональной стратегии являются руководители функциональных подразделений, и они же отвечают за координацию взаимодействий с руководителями других подразделений для избегания хаоса и разобщенности в действиях.
Операционная стратегия
Операционная стратегия является более конкретизированной в рамках выполнения стратегических задач и подходов в управлении основными оперативными подразделениями.
Несмотря на то, что операционные стратегии имеют более меньший, по сравнению с остальными, масштаб, без них формирование бизнес-стратегии было бы не полным. Не следует пренебрегать выполнением операционной стратегии, так как невыполнение операционных планов в производстве может повлечь за собой потерю прибыли всей организации и нарушение планов исполнения стратегии других подразделений.
Таким образом, для руководителя производства необходима операционная стратегия для решения проблем производства и связанная с общей стратегией компании. Маркетологу необходима операционная стратегия для ведения рекламной активности в четко заданные периоды для увеличения конверсий с использованием утвержденного в рамках стратегии бюджета. Коммерческому отделу необходимо выполнять план продаж, привязанный к конкретному региону и ориентированному на общий план продаж компании.
На рисунке ниже видно, как разрабатываются цели и стратегии в рамках иерархии компании. При более тесной координации работ между подразделениями цели и стратегии этих единиц становятся более взаимосвязанными.
Автор статьи
Дмитрий Кузьменко
генеральный директор компании